Конец маркетинга?

Умудренный опытом гуру современного менеджмента Майл Портер раздражен: колоссальное число лидеров бизнеса пользуются весьма ограниченным набором конкурентных стратегий: "продавай дешевле, чем другие", "сделай свой товар отличным от других", "концентрируйся на качестве". Это рецепты успеха, приемлемые для любых предприятий любых отраслей. Самый простой выход. И одновременно порочный. Хотя бы потому, что ориентация на продукт, свойственная пришедшим преимущественно из инженерно-технической сферы предпринимателям, была хороша прежде, она замечательно работала в девятнадцатом–двадцатом веке. Но в двадцать первом работать перестала.

95-летний гуру не одного поколения управленцев Питер Друкер замечает: "Мы находимся на пороге изменений фундамента нашего мира… Миром будет управлять информация, а не сила". Но все учебники по менеджменту выстраивают жесткие иерархии и призывают к манипуляциям сотрудниками, конкурентами и потребителями. Силовые методы разве чуточку подслащаются: тысячелетиями работающий метод кнута и пряника берут на вооружение все новые и новые поколения менеджеров.

А что маркетинг? Сегментируем, позиционируем, дифференцируем. Рекламируем, продвигаем, исследуем. А зачем? Модно? Положено? Вроде помогает? У конкурентов тоже есть? Но если руководство не знает своего маркетолога, не слышит (и не хочет слышать) его идей, игнорирует при разработке стратегий, то какой смысл заводить маркетолога?

"Деньги просто начинают сыпаться на голову, а прогнозы объемов продаж отправляются в мусорную корзину, если вы позволяете потребителю вытягивать продукт из ваших рук тогда, когда ему это нужно, вместо того, чтобы подсовывать ему всякий хлам", — отмечают Вумек Дж. П., Джонс Дэниел Т. в книге "Бережливое производство". Именно на таком принципе и должен строиться эффективный бизнес. Но есть ли здесь место традиционному маркетингу?

Эпоха перемен

Мир вокруг нас изменяется. Переменам подвержены глобальная экономика и судьбы малых фирм. Маркетинг, набиравший силу сто лет, вдруг обнаружил, что уже не справляется с проблемами, которые попытался на себя взвалить. Мельчают методы, распадается на множество направлений прежде монолитный маркетинговый блок. Рекламисты, пиарщики, специалисты по брендам и поведению потребителей с выражением глубокого отвращения на лице открещиваются от своей причастности к маркетингу. Маркетологи, внезапно подхватившие "звездную болезнь", брезгливо жалуются, что все проблемы от того, что им дают слишком мало власти. Руководители компаний ждут от маркетологов все большего, но получают все меньше. Неужели наступил конец маркетинга?

Но ведь и менеджмент тоже пребывает в растерянности. Авторы деловых бестселлеров изобретают все новые и новые методы выживания, но большинство из них годятся лишь для того, чтобы вдохновиться на применение нового "чудодейственного лекарства". Понять, помогает он или нет, невозможно, ибо ни одна фирма не доводит до конца своих начинаний. Великие гуру менеджмента ломают копия, пытаясь понять, что для компаний важнее — дивиденды акционеров, интересы общества или частные пожелания рядовых сотрудников. Исполнительные директора не могут понять, что для них лично будет выгоднее: добиваться лояльности потребителей, доверия инвесторов или экономических успехов своей фирмы. Прицелы сбиваются: нам нужна прибыль здесь и сейчас или долгосрочные перспективы развития и успеха на рынке. Как тут выжить маркетологу, который никак не поймет, чего же от него требуется?

Видимо, выход один: высшее руководство, наконец, должно понять, что такое рынок, какой он, как изменяется и чего требует. Ему мало уже знаний финансов и организации производства, мало чутья на выгоду, мало лидерских качеств. Топ-менеджер должен "добрать" недостающую ему толику знаний о маркетинге, законах рынка и причудах потребителей, действиях конкурентов и политических властей, выгодах аутсорсинга и опасностях переливов капитала.

Все это я предлагаю для простоты назвать топ-маркетингом. Без утомительных подробностей, без мелких деталей. Ибо топ-менеджер — это человек, и, как любой другой, он не может знать всего. Да это и не нужно. Если полководец начнет лечить мозоли своих солдат, он тут же проиграет сражение, ибо подумать о стратегиях, недостатках и силе противника и своей армии у него уже не останется времени. Но знать о том, что мозоли существуют и кто отвечает за отсутствие мозолей на ногах солдат, — он должен. Так какие же "мозоли" лечат маркетологи? Приглашаю в путешествие по рынку!

Кто виноват?

Потребность в изменениях назрела. Насколько глубоки должны быть эти изменения? Кого и в какой мере они должны коснуться? Вариантов ответа множество. И многие совершаемые сегодня методологические подвижки касаются в первую очередь самого маркетинга: "маркетолог должен…". Что ж, пытаясь "налить бензина" или "заменить свечи", когда "сгорел мотор" — можно порадоваться, что решение было найдено. А то, что оно не решило проблему…

Изменения должны быть комплексными. Пронизывать всю компанию сверху донизу. Но начинать нужно все-таки сверху. К сожалению, далеко не все владельцы фирм кричат о том, что уже не могут справиться с управлением. Каждый ищет виноватых не в общей системе, а в частностях: "Прежнее руководство себя дискредитировало. Давайте подберем новое", "У нас плохо работают схемы мотивации сотрудников, давайте придумаем новые".

Самые решительные предприниматели начали уходить от иерархических схем управления, в результате были придуманы горизонтальные структуры. Система "я начальник — ты дурак" начала меняться на командную. Подвергаются нападкам даже такие, еще вчера казавшиеся незыблемыми, основы бизнеса, как управленческий учет, бюджетирование и показатели эффективности. Аутсорсинг сбивает с толку и бросает на баррикады (или в суды) самых консервативных и приносит прибыли передовикам.

Сегодняшний маркетинг уперся в барьер, преодолеть который он не может. Значит, его нужно разрушить — решение, родившееся вместе с человечеством и не потерявшее актуальности. Но на того, кто рубит узел, смотрят с изумлением и недоверием — для этого нужно быть Александром Македонским.

Что делать?

Чтобы побеждать, нужно иметь цель. Банально? Но ведь забывается эта простая истина в рутине ежедневных дел!

Итак, для достижения успеха любая компания должна иметь одну главную цель, которой будут подчиняться все остальные. Если в качестве приоритетной будет провозглашена прибыль, фирма быстро исчезнет, ибо такая цель бессмысленна и непродуктивна. Классический маркетинг всегда призывал строить всю работу фирмы вокруг потребителя — и сейчас настало, наконец, время, когда он может стать главной составляющей успеха в бизнесе.

Топ-маркетинг ориентирует руководителей работать на рынке, пользоваться рыночными инструментами и получать рыночное признание. И пусть, в конечном счете, это признание можно будет выразить в денежном эквиваленте, факт все равно остается фактом: чем полнее вы удовлетворите желания рынка, тем полнее рынок удовлетворит ваши желания.

А для начала задайте себе вопрос: что для вас есть рынок?

Если ваш рынок — это базар, где каждый норовит обмануть другого, не обижайтесь, если завтра вас обманут.
Если ваш рынок — свора оголодавших конкурентов, то не удивляйтесь, если вас завтра съедят.
Если ваш рынок — потребитель, значит от того, насколько удовлетворен он будет вашей работой, зависит то, насколько богатым и удовлетворенным будете вы.

"Единственное предназначение маркетинга состоит в том, чтобы заставить людей приобретать больше ваших товаров, более часто и за большие деньги. Это единственная разумная причина того, почему компания должна тратить свои "никели", пфенниги или песо. Если маркетингу не удалось создать очередь за вашими товарами из потряхивающих толстыми бумажниками потребителей, откажитесь от него", — советует Сержио Займен. Могу добавить — откажитесь от собственного бизнеса и/или своей руководящей должности. Ибо все, что делается под вашим руководством, — в конечном итоге не только ваши победы и поражения, но и ваша ответственность.

Навигация в среде

Какие же основные знания и навыки нужны топ–менеджеру, чтобы справиться с возложенной на него ответственностью? Перечень может занять не одну страницу. Однако ключевые направления можно объединить в укрупненные группы. Первое, менеджер работает с внешней и внутренней средой. Плюс он должен иметь некие собственные способности и навыки, которые можно назвать средой функций.

Внешняя среда (макросреда) включает все, на что компания не оказывает прямого влияния, но что влияет на деятельность компании.

Базисные параметры — природа, история, география региона, на котором работает (или собирается работать) фирма.
Социально-экономические параметры — демография, экономика (например, уровень затрат, спрос и предложение на рынках производства и сбыта), социальные факторы.
Надстроечные параметры — уровень технологий, политическое устройство, государственное и международное законодательство, уровень коррупции, экологические программы и т.д.
Уровень конкуренции — прямая и косвенная конкуренция, наличие возможностей для позиционирования продуктов фирмы на региональных и глобальных рынках (менталитет рынка).

Внутренняя среда (микросреда) включает в себя всех лиц, связанных с процессом производства, распределения и продвижения товаров и услуг компании:

Среда посредников — поставщиков, дилеров, дистрибьюторов, финансовые институты, транспортные компании и т.д.
Среда покупателей и потребителей — т.е. лиц, приобретающих и использующих товары и услуги фирмы, а также тех, на кого эти покупки и потребление могут оказать косвенное воздействие (записав ребенка в спортивную секцию, родители приобретают ему спортивную форму и инвентарь, т.е. вовлекаются в процесс покупок, которые были бы ненужными без приобретения услуг спортклуба).
Среда персонала — владельцы и наемные сотрудники фирмы, а также система взаимоотношений внутри коллектива (вид корпоративной культуры, системы мотивации, наличие или отсутствие стратегических целей развития фирмы и т.д.).
Конкурентная среда — сотрудничество с внутри— и внешнеотраслевыми конкурентами для достижения общих целей, лоббирования интересов и т.д.

Для того чтобы работать с этими средами, менеджер должен построить свою собственную среду — среду функций.

Среда функций — сфера полномочий данного менеджера, в рамках которой он исполняет свои обязанности и за которые несет ответственность.

Понятно, что у генерального и исполнительного директора разные сферы задач, равно как у коммерческого и финансового директоров. Соответственно, и компетенции у них могут различаться. Тем не менее, для того чтобы решать общую задачу, они должны "говорить на одном языке" — каждый должен иметь минимум знаний, позволяющий ему участвовать в принятии решений и исполнять свои должностные обязанности. Иными словами, владеть пентаграммой менеджера.

Лидерство — умение выявлять направления, создающие наибольшую ценность, и вести за собой людей путем оказания помощи, наставничества (коучинга), обучения, способность мыслить открыто и инновационно, нацеливать подчиненных на поиск возможностей повышения эффективности работы.

Организация — умение построить эффективные системы управления (способные быстро реагировать и перестраиваться для выполнения поставленных задач), находить ресурсы, обеспечивать производство и продвижение качественных товаров и услуг.

Стратегии — понимание приоритетов бизнеса и умение правильно определять фокус развития, возможность принятия наилучших решений в условиях недостаточной информации, способности к делегированию конкретной работы на другие уровни без потери контроля за ситуацией.

Коммуникации — умение создавать цепочки сбора и передачи информации во внешней и внутренней среде, доводить нужную информацию до адресата, создавать нужный эмоциональный фон восприятия любых сведений и т.д. (внешний и внутренний PR).

Финансы — наличие экономического мышления, знание экономической терминологии и областей ее применения, умение оперировать табличной и справочной информацией, данными управленческого учета, аналитические способности для осознания экономических последствий каждого решения и выявления взаимосвязей между отдельными проектами, результатами бизнеса и изменением добавленной стоимости фирмы.

Очевидно, что всеми этими навыками одновременно могут владеть лишь очень немногие люди. Но они — в той или иной мере — подвластны каждому успешному руководителю, который умеет четко разграничивать зоны влияния для себя и своих подчиненных.

Разделение на зоны может проводиться по чисто формальному принципу: те аспекты стратегий и маркетинга, которыми занимаются топ-менеджеры, — это зона топ-маркетинга, все остальное отдается функциональным подразделениям.

В разных фирмах зона топ-маркетинга будет различаться, точно так же, как различаются сами фирмы. Однако нечто общее мы все же можем выделить. А именно те решения и сферы деятельности, которые присущи только высшим менеджерам компании:

выработка и принятие решений о генеральной стратегии компании;
разработка и принятие решений о миссии компании;
определение политики компании в целом и по отдельным направлениям деятельности;
формирование информационного поля компании;
выявление ключевых показателей деятельности компании и контроль за их изменениями;
расстановка кадров.

Несколько слов по каждому пункту.

Генеральная линия

Генеральная стратегия любой фирмы (даже той, руководство которой никогда не задумывалось о стратегиях) формируется руководством фирмы, определяет смысл и направление развития компании и включает в себя два уровня:

стратегия как логика бизнеса определяет компетенции, позволяющие фирме существовать на рынке. Имеющиеся компетенции определяют положение фирмы в настоящее время. Для того чтобы фирма могла жить на рынке и дальше, руководство должно принимать решения о развитии (или сворачивании) каких-то своих компетенций;
стратегия как реальная деятельность компании включает весь комплекс операций, проводимых фирмой как во внутренней, так и во внешней среде. Именно по этим действиям (а не по планам или мечтам) фирма оценивается рынком.

Каждая фирма имеет свою стратегию. Генеральная стратегия может быть либо стратегией выживания, либо стратегией развития.

Стратегию выживания часто имеют фирмы, создаваемые начинающим предпринимателем. Для фирмы, существующей на рынке хотя бы 2-3 года, эта стратегия опасна. Сумев выжить в самый сложный первый период, фирма должна определиться с тем, как ей жить дальше — то есть разработать стратегию развития. Термин "развитие" определяет, как фирма собирается жить завтра и куда она должна направлять вектор своего движения.

Ректор одного из коммерческих вузов пригласил заведующую кафедрой менеджмента и попросил ее "быстренько написать миссию нашего института". Ректор изумился, услышав отказ, и воскликнул: "Но ведь вы знаете, как ее писать!". Заведующая покачала головой: "Знаете, я и полы мыть умею. Значит, мне и уборщицей надо здесь работать?"

Руководство фирмы — и никто другой! — должно определить, какую миссию выполняет фирма. Зачем?

Большинство специалистов считает, что миссия отражает смысл существования компании, ее роль в мире и значение для общества. Так? Может быть. Однако подобная формулировка хороша лишь для части тех прагматичных людей, которые руководят бизнесом, другим нужно нечто более осязаемое, третьи же считают это простой формальностью, "данью моде".

Для того чтобы любая общественная система (в том числе компания) нормально функционировала, ей, помимо материальных и финансовых ресурсов, людей, технологий и процедур, необходима идеология. Провозгласили идею: необходимость распространения христианства — и начались крестовые походы. Провозгласили идею: строим коммунизм — и пожар мировой революции разгорелся по всему миру. Нет идеи — нет движения.

Однако идея идее — рознь. Провозгласи предприниматель "хочу быть миллионером", и его сотрудники начнут саботировать работу…

Идеология — не отдельно взятая идея, а система взглядов и идей, отражающая отношение людей к действительности. Миссия фирмы призвана отразить, провозгласить идеологию и помогает объединить людей не только местом работы, но и общими целями. Правильно сформулированная, миссия способна создать синергетический эффект, который позволит значительно повысить эффективность работы как отдельных сотрудников, так и всей фирмы в целом.

Между стратегией и тактикой

Терминология бизнеса очень близка к военной. Стратегия и тактика — неотъемлемые составляющие любых военных действий. Эл Райс и Джек Траут называют конкурентную борьбу "маркетинговыми войнами" и даже соответственно назвали свою книгу, ставшую во всем мире признанным бестселлером.

Предприниматели упорно штудируют работы Клаузевица, Сунцзы и других классиков военной науки. Видимо, этим фактом и объясняется смущение гуру менеджмента, маркетинга, стратегий при встрече с вопросами политическими, точно так же, как приводят они в смущение любого профессионального военного. Совершенно не признавать наличие политики, которую проводит фирма, они не могут. Но упоминают ее очень деликатно: "политические модели изменений", "политические факторы в глобальном бизнесе", "политизация бизнеса" и "политика лидеров" и т.д.

Для того чтобы разобраться в этом феномене, считаем необходимым рассмотреть вначале этимологию этих слов. Термины "стратегия", "тактика" и "политика" пришли к нам из Древней Греции и в переводе с греческого означают:

strategia — "веду войско", другими словами "искусство ведения войны",

taktika — "искусство построения войск",

politik — "искусство управления государством", "государственные или общественные дела".

Разница видна невооруженным глазом: стратегия и тактика являют собой конкретные действия в определенной ситуации (в первоначальном виде — во время войны), тогда как политика предопределяет наступление этой ситуации: государство может позволить вовлечь себя в войну, может уклониться от нее, может поддерживать одну из сторон, не вступая в боевые действия, может просто сдаться на милость агрессора, может само стать агрессором… И лишь потом в дело вступают стратеги и тактики, полководцы и солдаты.

Постепенно перемещаясь в гражданскую область, эти термины начинают приобретать "невоенное" значение. Так, применительно к бизнесу эти термины можно было бы разделить следующим образом:

стратегия — искусство разработки и реализации долгосрочных программ, нацеленных на улучшение благосостояния фирмы;

тактика — искусство использования различных способов и приемов для достижения намеченной цели;

политика — искусство руководства фирмой и отдельными направлениями ее деятельности на конкретном отрезке времени.

Во всех этих определениях присутствует уточнение: "искусство". Именно такая трактовка позволяет отделить механистичные подходы к этим трем направлениям деятельности фирмы, присутствующие во многих источниках и зачастую требуемые неразборчивыми руководителями. Однако в упрощенном виде, при использовании их в прикладном значении, можно заменить "искусство" термином "деятельность".

Таким образом, мы получили возможность определения необходимости разработки и внедрения каждого из этих видов деятельности индивидуально в каждой фирме.

Войны ведут полководцы и солдаты, но начинают и заканчивают их всегда политики.

Практически все фирмы используют в своей повседневной деятельности тактику или, по крайней мере, отдельные ее элементы. Как расставить людей для решения ежедневных задач, как использовать имеющиеся ресурсы, как выполнить намеченные планы, что делать, если гриппом заболела половина сотрудников, — множество задач для линейных менеджеров и рядовых работников вписываются в понятие тактики. Какими бы хорошими ни были планы, реализовывать их должны люди с хорошим тактическим мышлением. В вашей фирме есть хорошие сержанты и лейтенанты? Обучено ли ваше войско для того, чтобы оно могло быстро построиться и перестроиться? Если да, то решение тактических задач вам вполне по силам.

Стратегические программы начинают целенаправленно формироваться на определенных стадиях жизни фирмы, и зависят от конкретного этапа развития, остроты преодолеваемого кризиса роста фирмы. После того, как стратегии разработаны, на их реализацию должны быть нацелены и различные виды политик, и конкретные тактические методы достижения целей.

Политика новой фирмы обычно соответствует представлениям ее учредителя, но постепенно изменяется под воздействием внешних условий и внутреннего климата в коллективе.

Информационное поле

"Владеющий информацией владеет миром" — еще несколько лет назад такой девиз украшал многочисленные издания. Сегодня он ушел, ибо стал банальным, очевидным и не нуждающимся в напоминании. Тем не менее, многие руководители забывают о необходимости создавать и поддерживать актуальные информационные базы. Или не забывают, но и не пользуются: создав информационно-технические службы, платя немалые деньги за разработку и поддержку информационно-справочных систем, сами по-старинке пользуются лишь привычными источниками информации. В оправдание Жан-Жак Ламбен приводит такие доводы:

в процессе принятия решений доступная информация очень часто оказывается бесполезной;
информации слишком много, чтобы воспользоваться ею эффективно;
информация рассредоточена по всей фирме, ее трудно найти;
ключевая информация поступает или слишком поздно, или в искаженном виде;
некоторые менеджеры задерживают у себя информацию, не передавая ее другим подразделениям или коллегам;
трудно проверить достоверность и точность информации.

Чтобы организовать действенную маркетинговую информационную систему, руководство должно прежде всего определить, какая именно информация нужна фирме в целом и каждому менеджеру в отдельности. Затем следует определить возможные источники информации и необходимые средства обработки данных.

Источников информации может быть множество. Методов получения информации — еще больше. Но какая же информация нужна? С какой периодичностью? В каких объемах? В какой форме? Кто будет собирать и обрабатывать ее? Можно ли ей доверять? Топ–менеджеры должны дать ответы на все эти вопросы.

Секунды внимания

Обратная сторона и одновременно неотъемлемая часть информации — показатели, характеризующие динамику изменения состояния системы. Невозможно держать в голове тысячи показателей одновременно. А менеджмент — быстроизменяющаяся система, требующая быстрого принятия решений.

Генри Минцберг приводит данные о работе американских менеджеров разных уровней. Прораб на стройке занят одним делом в среднем 48 секунд, половина всех работ топ-менеджеров длится менее 9 минут, заниматься одной задачей без перерыва хотя бы 0,5 часа удается не чаще, чем 1 раз в два дня… Исследователям показалось, что менеджеры "просто перескакивают с вопроса на вопрос, постоянно реагируя на сиюминутные потребности".

Где взять время для анализа показателей, которые позволят принять правильные решения? Как вспомнить нужное в момент, когда за несколько минут, а то и секунд нужно принять решение, которое принесет прибыль, а не убытки?

По мнению Питера Друкера, "решить, что означают итоговые показатели, — одна из важнейших обязанностей гендиректора. Это решение не основывается на "фактах", потому что будущее слишком неопределенно. Интуиция тоже не самый лучший помощник. Здесь требуется суждение. И только гендиректор может вынести его… Именно с изобретением предприятия возникла четкая роль и функция управляющего, и одной из его главных задач стал выбор между краткосрочными достижениями и отдаленными перспективами".

Подавляющее число решений топ–менеджер принимает в условиях неполной информации. Более того, "полной" может и не быть вообще, ибо рынок постоянно изменяется, и верное вчера сегодня может оказаться ложью. Сверх того — основная масса уже имеющейся информации либо устарела, либо изначально была неточной. Выносить суждение, на основании которого принимается решение, — главная работа менеджера. Хорошо организованная система показателей может облегчить эту ношу. Хотя бы потому, что позволит "набить руку" в анализе поступающей информации, т.е. сократит время, которого всегда не хватает.

Сухой остаток

Зная азы маркетинга, умея формулировать стратегические задачи и выпуская опирающуюся на видение рынка продукцию, топ-менеджер может добраться до тех высот, которые он себе наметил (или даже выше). А может и не добраться. Ведь в бизнесе не бывает правильных или неправильных решений — они бывают более подходящими к ситуации "здесь и сейчас", или менее подходящими.

Не видя систему в целом, не понимая причин рыночных изменений, невозможно осознать и причины собственных побед и поражений.

Представьте себе лабиринт. Одни люди пытаются выйти из него, постоянно держась правой рукой за стену, другие хаотично мечутся по нему, положившись на "интуицию", третьи упорно сворачивают в каждый третий левый проход. И каждый из них считает, что у него есть собственная система, которая позволит выбраться наружу (достичь цели). Менеджер не должен бегать ни по одной из дорожек — он обязан подняться над лабиринтом, посмотреть, где тупики, где ловушки, где замкнутые галереи, а где выход. И лишь потом он может спокойно повести своих людей к выходу.

Одни менеджеры поднимаются невысоко и могут увидеть лишь ближайшую перспективу — это удел линейных менеджеров. Другие (средний менеджмент) поднимаются выше и видят часть предстоящего пути. Топ-менеджер забирается высоко и видит весь лабиринт (или хотя бы большую его часть — стратегическую перспективу). Но главное — самому не запутаться в этом лабиринте.

СоМнения

Ирина Вышеславцева, руководитель отдела маркетинга и развития компании Nicko Travel Services:

— Обращаясь к терминологии автора статьи, сегодня действительно можно говорить о том, что маркетингу в том его сумбурном понимании, которое сложилось во многих российских компаниях, приходит конец. Зачастую руководители, решившиеся взять в свою компанию маркетолога, ожидают от него чуда: головокружительного роста продаж здесь и сейчас и, как следствие, ощутимого обогащения фирмы. Но чудо не происходит, а ожидания и надежды управленцев разбиваются вдребезги о реалии современного маркетинга. В итоге скепсис акционеров и высших руководителей в отношении фактического вклада маркетинга в успех предприятия усиливается. Происходит ли это оттого, что маркетологам действительно дают слишком мало власти? Или же руководители компаний ждут от них слишком многого, подсознательно считая их волшебниками?

Так или иначе, но сегодня далеко не во всех компаниях влияние специалистов по маркетингу на принятие стратегических решений является значительным.

С другой стороны, некоторые руководители сами не в состоянии внятно ответить на вопрос, что же они хотят получить от своего бизнеса. Ориентир на прибыль понятен, но абсолютно недальновиден и чреват вымиранием для фирмы. Системное обеспечение прибыльности компании на постоянной основе возможно только за счет адекватного и своевременного реагирования на внутренние и внешние изменения.

Руководители, осознающие это, постепенно формируют новое понимание стратегического маркетинга. Оно гласит: маркетинг — это не техника продаж (часто эту функцию как основную пытаются приписать маркетологам), а стратегия поведения (жизнедеятельности) компании, в том числе, формирование долгосрочных конкурентных преимуществ.

Руководители компаний, прежде всего ориентированные на развитие, должны понимать эту разницу, а, понимая, принимать активное участие в разработке философии стратегического маркетинга своей фирмы. Ведь наличие должности маркетолога — это всего лишь количественные преобразования в штате сотрудников. Чтобы эти преобразования стали качественными и вывели компанию на принципиально новый уровень развития, необходимо поменять сам подход к маркетингу, сделать его комплексным, затрагивающим всю корпоративную структуру. Стратегическим маркетингом должен заниматься не один отдельно взятый специалист, а компания целиком во главе с руководством. И только тогда наступит конец ныне существующему маркетингу, целесообразность которого вызывает сомнение у руководства некоторых компаний. Это же положит начало новому, по-настоящему эффективному маркетингу, который будет удовлетворять и радовать как самих маркетологов, так и руководителей компаний.

Виктория Малиновская, президент коллегии адвокатов "Новация":

— По содержанию самой статьи видно, что написана профессионалом, хорошо владеющим темой и любящим свое дело. Работая с предприятиями как юрист, я неоднократно сталкивалась с ситуациями, когда руководителям давали рекомендации различные специалисты по развитию бизнеса самого разного толка, а результат был "нулевой". Большинство специалистов, как правило, имели знания без учета "особенностей национального рынка" и его состояния и степени развития. Прочитав статью, я нашла и подтверждение своим наблюдениям, и очень толковые рекомендации с учетом потребностей сегодняшнего дня. Надеюсь, автор в своих следующих статьях та кже легко, ненавязчиво и очень по существу поможет не только мне найти ответы на вопросы.

Елена Клементьева, директор по маркетингу и рекламе автоцентра "Авто Премиум":

— "Нет идеи — нет движения" и тогда маркетингу точно конец, ведь маркетинг в определенной степени был создан для научного подкрепления самых различных идей, порой даже безумных. Маркетинг — инструмент, особенно в части оправдания ошибок топ-менеджемента или прикрытия его недальновидности. Вот здесь он как раз и превращается в топ-маркетинг, который, наверно, следовало бы разделить на внешний (ему уделено немалое внимание в этой статье) и внутренний, о котором, к сожалению, великие гуру маркетинга умалчивают и без которого самая совершенная идея, подкрепленная самой продуманной стратегией, потеряет свой смысл и будет обречена на провал.

Очень часто топ-менеджер, выдавая очередные указания своим подчиненным, получает вслед недоверчивый взгляд и немую фразу: "Да что он понимает!" — это значит, что внутренний топ-маркетинг чужд этой организации и этому руководителю. Является ли это следствием недостаточного профессионализма, отсутствием авторитета или харизмы у топ-менеджера? Возможно, да, а возможно и нет, потому предлагаю в следующий раз обсудить именно этот вопрос, так как не думаю, что кто-то сможет однозначно заявить о его несущественности.