Атрибуты власти

Надежды на то, что компьютер на столе "все сосчитает", рухнули лет 5 назад, поэтому трудно сразу представить себе, как должен выглядеть "набор профессиональных инструментов" директора, если не считать таковым набор письменных принадлежностей Parker и т.п. аксессуары.

 

Начнем поиск "инструментов" для директора не с анализа рынка изготовителей, продавцов и готовых изделий и рецептов, а с первоисточников, со своей фирмы и с анализа "атрибутов власти" руководителя.

 

Обратившись к определению термина "управление", данному в энциклопедии, мы узнаем, что управление это "…элемент, функция организованной системы (читай – компании), обеспечивающая сохранение (развитие) ее структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программ и целей". Дополнив это утверждение определением менеджмента, данным в англо-русском бизнес-словаре, которое гласит, что "менеджмент – это наука об использовании техники, рабочей силы, сырья и денег, чтобы поставленные компанией цели были достигнуты", получим те предметы труда, для работы над которыми и предназначен интересующий нас "инструмент". Это структура компании, режим деятельности компании, цели и программы компании, ресурсы (техника, рабочая сила, сырье, деньги).

 

Если "вынести за скобки" непосредственное взаимодействие с персоналом и выполнение рутинных процедур, то объектом индивидуального труда директора как управленца становятся организационная структура, режим деятельности, цели и программы компании. Начиная с определенного уровня развития, ресурсоемкость деятельности должна определяться специалистами.

 

 

Если все вышесказанное изложить на языке управления, то получится, что директор, как стратег, исходя из текущих задач, лично определяет (изменяет) состав структурных подразделений, перечень и количества единиц должностей аппарата управления, квалификационный уровень основных исполнителей – а это и является стратегическим планированием. Действительно, знать истинную цель и программу компании и установить требования к режиму деятельности может только директор. Сформулировать же цели, разработать программу и детально описать режим деятельности в рамках поставленной задачи могут и специалисты.

 

Как показывает исторический опыт (создание и эффективное управление миллионной армией и более чем двадцатилетнее владычество Наполеона над Европой), планирование и мониторинг эффективности
организационной структуры фирмы непосредственно руководителем, в сочетании с его личными качествами и объективной достижимостью поставленной цели – это залог достижения цели. Развивая эту мысль дальше, можно заключить, что только наличие и стабильное функционирование организационной структуры, адекватной текущим условиям, позволяет установить тот "режим деятельности" фирмы, который поддерживает, а не разрушает саму структуру.

"Режим деятельности" фирмы, а точнее "режим деятельности" ее аппарата управления – это и есть главный инструмент управления деятельностью. Именно устанавливая и/или изменяя и контролируя этот "режим", директор может управлять деятельностью в целом. Установить или изменить "режим деятельности" как процесс, можно только, введя в рамках существующей структуры фирмы регламент, либо несколько регламентов, обеспечивающих своевременное выполнение таких функций как прогнозирование, планирование, учет и контроль, регулирование и т.д. Так как "регламент", по определению, – это "совокупность правил и процедур, определяющих и регулирующих порядок того аспекта деятельности, для которого он разработан", то для действующей организационной структуры фирмы должны быть разработаны и выполняться требования таких, например, организационно-распорядительных документов, как "регламенты оперативного планирования потребности и распределения ресурсов", "регламенты текущей отчетности структурных подразделений" и т.п.

 

Приведем пример задачи, которую должна помочь решить система регламентов отчетности структурных подразделений.

 

У директора на столе находятся:

 

А. Текущая отчетность главного экономиста, показывающая выполнение и перевыполнение плановых экономических показателей текущего месяца.

 

Б. Текущая отчетность главного инженера, показывающая выполнение и перевыполнение плановых производственных показателей текущего месяца.

 

В. Текущая отчетность директора по персоналу, показывающая большое число взысканий, наложенных главным инженером на ключевых сотрудников среднего звена управления, обеспечивающих выполнение производственного задания.

 

Возникает дилемма: то ли плановые показатели на текущий месяц (или вообще) занижены, то ли имеет место какой-то конфликт между руководителем и подчиненными.

 

Очевидно, что различные сочетания "негативной" и "позитивной" отчетности разных служб локализуют места поиска причин выявленного противоречия, а своевременный анализ этих причин руководителем позволит избежать аналогичных организационных издержек в будущем.

 

"Регламенты" особенно актуальны для малых и средних фирм, т.к. в условиях ограниченного численного состава и, в целом, невысокой квалификации управленческого персонала, эффективное совмещение и скоординированное выполнение функций управления возможно только по заранее отработанному алгоритму.

 

С учетом вышесказанного, главный инструмент управления предстает как связанный набор обязательных к исполнению формальных процедур, регулирующих структуру, режим деятельности и распределение ресурсов компании, обеспечивающий решение тактических задач и достижение поставленных целей. Вспомогательным же инструментом управления будут контрольные проверки выполнения этих процедур и оценка их эффективности через анализ текущих значений технико-экономических показателей деятельности.

 

Нужно, разумеется, иметь в виду следующие моменты. Во-первых, эффективность применения этих "инструментов" зависит от воли директора, знаний и опыта руководителей служб и подразделений и уровня автоматизации процесса (скорости получения и интерпретации требуемого объема достоверных данных). Во-вторых, если компания работает в незаконно льготных условиях, либо имеет возможность индивидуального лоббирования своих интересов, либо "отмывает" деньги, то неэффективность управления компенсируется сверхприбылью. В условиях же здоровой конкуренции отказ от разработки и использования указанных выше "инструментов управления" приведет компанию к прозябанию и краху.

 

Теперь у нас есть возможность сформулировать главную мысль настоящей статьи: только наличие организационной структуры, адекватной текущим условиям деятельности фирмы, наличие и выполнение аппаратом управления регламентов "поддержания режима деятельности фирмы", а также система контрольных проверок выполнения регламентов дают директору возможность управлять всеми аспектами деятельности, а не быть только более или менее активным участником процесса.

 

Прекрасно понимая, что многие последующие утверждения могут показаться читателю в первый момент "давно известными", "очевидными" или даже "мертвыми пережитками", обратим внимание на то, что эти "набившие оскомину" и, возможно, не приносящие реальной пользы в настоящий момент "атрибуты власти" будут рассмотрены нами только с точки зрения их пользы для управления.

 

Как известно, символ царской власти – корона, а атрибуты – держава и скипетр. Уподобив для наглядности шар "державы" – идеально сбалансированной структуре, либо идеально организованному государству, а скипетр – персту правителя, указующему на достижения или недостатки подданных, или "варягов", опишем полезность для власти этих атрибутов.

Атрибут власти №1 ("держава") – устойчивая организационная структура фирмы, адекватная текущим условиям деятельности. Необходимо пояснить, что означает "устойчивая" организационная структура. Можно выделить, по крайней мере, два аспекта "устойчивости": "кадровая" и "принципиальная".

 

"Кадровая" устойчивость организационной структуры – это такое распределение специалистов между службами-"антагонистами" (например, "экономисты" и "нормировщики", с одной стороны, и "производство" и "материально-техническое снабжение" с другой), при котором одинаковый уровень компетентности сотрудников "антагонистических" служб обеспечивает принятие приемлемых для фирмы решений. Проще говоря, более настойчивые и/или компетентные сотрудники всегда возьмут верх над своими коллегами из "антагонистической" службы, менее уверенными в своих знаниях и опыте, что неблагоприятно скажется на достоверности планирования.

 

На примере строительной подрядной фирмы "антагонизм" служб можно описать в общем случае следующим образом: "производство" заинтересовано в увеличении формирующейся на каждый объект строительства плановой доли "своих" затрат, а планово-экономическая служба – в обеспечении плановой доли накладных расходов и в соблюдении и увеличении нормы прибыли.

 

"Принципиальная" устойчивость структуры – это функционирование в структуре аппарата управления служб-"антагонистов", замыкающихся через своих руководителей одинакового ранга непосредственно на директора.

 

Вы, конечно, много раз видели и, может быть, оплачивали разработку структурной схемы своей фирмы: квадратики со вписанными названиями подразделений и стрелками между ними. Даже беглый взгляд на такую схему может дать представление о "принципиальной" устойчивости структуры. Как минимум, для этого должно быть четное количество квадратиков "антагонистических" структурных подразделений и примерно одинаковое количество ключевых должностей в них. Еще более увеличивает "принципиальную" устойчивость структуры наличие между "антагонистами" "буферной" службы, которая, руководствуясь только технической или технологической целесообразностью и/или требованиями проектов, производит расчеты плановых заданий в натуральных измерителях. Данные, представленные этой службой "экономистам" и "производству", являются "уравновешенными весами", на чаши которых службы-"антагонисты" будут кидать "гирьки" своих аргументов при согласовании структуры договорной цены.

 

Разумеется, в названиях структурных подразделений аппарата управления должны быть отражены сочетания основных функций управления и аспектов деятельности подразделения.

 

Пример из строительной тематики. В структуре малой строительной фирмы может быть "служба заместителя директора по договорной и планово-экономической работе". Назначение и область ответственности однозначно отражены в названии службы. С другой стороны, как показывает опыт обследования малых и средних строительных фирм, в условиях работы при хронически низком качестве, либо при отсутствии проектной документации, такое подразделения как "ПТО" или "ППО", с точки зрения повышения эффективности управления, полезнее было бы реорганизовать в "отдел подготовки производства", и акцент в его деятельности сделать на своевременное формирование достоверных плановых данных об объемах предстоящих работ и необходимых ресурсах, как для "сметчиков" и "экономистов", так и для "прорабов" и "снабженцев". Разработку документов из состава ППР и контроль выполнения требований ППР логично также закрепить за "отделом подготовки".

 

После выполнения требования о "принципиальной" устойчивости структуры фирмы, "кадровая" устойчивость структуры обеспечится хорошо всем знакомым "штатным расписанием", формируемым "под структуру". Таким образом, в штатном расписании будут присутствовать только те должности и квалификационные требования к специалистам, которые обеспечат, во-первых, отраженные в названиях подразделений сочетания основных функций управления по аспектам деятельности. Во-вторых, кадровую устойчивость структуры. Количество же единиц каждой должности среднего звена управленцев нетрудно рассчитать из планируемого увеличения либо уменьшения бюджета фирмы.

 

Очевидно, что "квадратики со стрелками" структурной схемы фирмы, а также ее штатное расписание, адекватно описывающие деятельность подразделений, направленную на достижение цели компании, на самом деле определяют потенциальную возможность управления деятельностью непосредственно директором и являются основой для разработки алгоритма автоматизации процесса управления. Структурная схема позволяет определить архитектуру базы и алгоритм обработки данных, а штатное расписание – число и совмещение трудовых функций сотрудника управления на каждом АРМ (автоматизированном рабочем месте). Если структура и штатное расписание составлены формально, то автоматизировать процесс управления должным образом не удастся.

 

Атрибут власти №2 ("указующий скипетр") – регламенты: функциональный (связанный) набор обязательных к исполнению формальных процедур, регулирующих структуру, режим деятельности и распределение ресурсов компании, обеспечивающий решение тактических задач и достижение поставленных целей.

 

Если главным специалистом в управлении "атрибутом власти №1" должен быть непосредственно директор, то на разных стадиях изготовления, внедрения и эксплуатации "атрибута №2", по причине значительной трудоемкости процесса, придется привлекать специалистов, как своих, так и сторонних.

 

В конечном счете, руководителю нужны, прежде всего:

Порядок введения в действие регламентов достаточно прост – это подробный приказ директора.

 

Сами же регламенты могут выглядеть достаточно неожиданно.

 

С другой стороны, наличие и выполнение регламентов есть не что иное, как выполнение требований международного стандарта IS0 9001 "Модель обеспечения качества" в части документирования управления.

 

Таким образом, даже наличие отлаженной структуры фирмы, продуманного штатного расписания и должностных инструкций без системы регламентов, в первую очередь, "планирования аспектов деятельности" и "отчетности подразделений", не позволяют директору управлять деятельностью. Именно в регламентах должны быть отражены те данные, их измерители, состав и периодичность процедур, порядок и формы документооборота, задействованный на каждом этапе персонал, которые своевременно обеспечат директора необходимой информацией. Наверное, мы не погрешим против истины, если скажем, что в большинстве коммерческих фирм вопрос о разработке регламентов даже не рассматривается, а без них использование любых средств автоматизации документооборота или решения локальных задач управления не принесет пользы непосредственно директору. Подчиненные повышают производительность своего труда за счет применения новых программ и технологий, и у директора уже физически не хватает времени осмыслить растущий поток информации, представляемый, как правило, в виде неудобочитаемых таблиц, разнородных форм отчетности, где одни и те же понятия названы разными службами по-разному.

 

Итогом разработки структуры фирмы являются регламенты, детально описывающие рутинные процедуры оперативного управления и регулирования деятельности. Как бы ни был хорош закон, если не прописан механизм контроля его исполнения, он будет бездействовать.

 

Только после того как будет проделана работа по отработке структуры и штатного расписания, с учетом предъявляемых к ним требований, будут разработаны регламенты планирования и отчетности, можно ставить вопрос о конкретных способах максимально эффективного выполнения процедур регулирования текущей деятельности (об уровне автоматизации управления), т.е., в конечном счете, о применении компьютера непосредственно директором – как средства отображения текущего, "статистического" и "прогнозного" состояния фирмы. С точки зрения современного руководителя, именно формализованные регламенты процедур управления и компьютер – средство отображения результатов их выполнения – имел в виду Секст Юлий Фронтин, когда в своих "Стратегемах" сказал, что "…людям занятым надо оказывать помощь скорую".

 

– Правильно выстроенная структура – один из наиболее эффективных способов управления компанией. Тем не менее, как и в любом правиле, всегда существует несколько угроз, сказывающихся на общем снижении результата. В частности, среди них – угроза создания излишней бюрократии, что неизбежно становится тормозом для развития предприятия. Чтобы избежать возникающего в таких случаях перекладывания ответственности, необходимы регламенты, четко определяющие взаимодействие внутри структуры и ответственность каждого подразделения за результат.

 

Сложности могут возникнуть и при подборе персонала, который должен обладать не только необходимой квалификацией, но и достаточным уровнем инициативности, готовности понимать, принимать и следовать курсу, выбранному компанией.